영국문화예술위원회의 ‘촉매: 발전(Catalyst: Evolve)’ 프로그램 연구

– 소규모 문화예술기관의 민간기금 모금 방법을 중심으로
제11호 《Art Pavilion》수록. 2020년 11월 발행
 
최진주 1
 
1. 머리말
2. ‘촉매: 발전’ 프로그램 모금 운영 전략

    1) 역량 개발 기금 보조
    2) 모금액 배수 지원

3. ‘촉매: 발전’ 프로그램 민간기금 모금 방법

    1) 모금행사 개최
    2) 네트워킹 확장

4. 맺음말
 
 

1. 머리말

 

영국문화예술위원회(Arts Council England, ACE)는 디지털, 문화, 미디어 및 스포츠 부서를 위한 국가 발전 기관이며, 영국문화예술위원회의 ‘촉매: 발전(Catalyst: Evolve)’ 프로그램은 규모가 작고 민간기금을 모금하는 것에 있어 경험이 부족하거나 제한적인 실적을 가지고 있었던 소규모 문화예술기관 2을 대상으로 기획된 프로그램이다. 이 프로그램은 민간기금 모금을 위한 기술 및 역량의 궁극적 개발을 지원해 전문성을 구축하고, 기관의 활발한 사업 진행을 위한 사적 소득 3 증대의 목적을 갖는다.

‘촉매: 발전’ 프로그램은 2012년에서 2015년 사이에 진행되었던 ‘촉매 아트(Catalyst Arts)’ 프로그램을 기반으로 하며, 2016년 7월부터 2019년 9월까지 3년간 진행됐다. 두 프로그램은 모두 공공기금 4, 근로소득 5 및 사적 소득 6에 기초하여 문화예술 분야가 혼합된 경제 모델을 개발할 수 있도록 돕기 위한 영국문화예술위원회 정책의 일부로서 운영되었다. 7

문화예술기관은 대중의 문화예술 경험의 기회를 확대하고, 예술가들의 활발한 활동을 지원하는 등 다양한 사회적 기여를 하고 있다. 그러나 비영리적 특성을 갖는 문화예술기관은 자선적인 성향이 강하기 때문에 지속해서 재정적인 어려움을 겪고 있다. 특히, 문화예술기관 중에서도 소규모 문화예술기관은 공적기금의 지원을 제외한 자체적인 소득을 창출하는 데 한계가 있다. 이와 같은 소규모 문화예술기관의 재정 문제를 해결하기 위해서는 새로운 소득을 창출할 수 있는 다양한 방안을 간구해 볼 필요성이 있다. 본 논문에서는 새로운 소득 창출의 방안으로써 영국문화예술위원회의 ‘촉매: 발전’ 프로그램의 민간기금 모금 방법에 관해 연구했다.

본 논문의 연구 목적은 영국문화예술위원회의 ‘촉매: 발전’ 프로그램의 운영 전략과 ‘촉매: 발전’ 프로그램에 참여한 기관의 사례를 중심으로 성공적인 민간기금 모금 방법을 분석하는 것이다. 민간기금 모금을 통한 자금 마련은 결코 문화예술기관의 자금 부족 문제를 완전히 해결할 수 있는 방안은 아니다. 그러나 이는 문화예술기관의 소득 다양화를 통해 기관의 재정적 위험을 줄이고 탄력성을 높이는 데 도움이 되는 중요한 역할로써 작용할 수 있다.

이 프로그램에 참여한 소규모 문화예술기관은 민간기금을 모금하기 위한 기반을 형성하고 더 발전 시켜 실제 목표했던 기금을 유치해 영국문화예술위원회로부터 모금액의 배액을 지원받아 다시 지역사회의 문화예술 활동을 활성화하는 데 공헌할 수 있었다. 본 논문의 연구 방법은 영국문화예술위원회에서 발행한 사례연구 자료와 홈페이지 자료, 영국문화예술위원회로부터 본 프로그램의 평가를 의뢰받은 BOP 컨설팅(BOP Consulting) 8
에서 발행된 3년간의 보고서 자료와 설문조사 자료에 근거한다.

 

2. ‘촉매: 발전’ 프로그램 운영 전략

 

1) 역량 개발 기금 보조

 

영국문화예술위원회는 ‘촉매: 발전’ 프로그램에 참여하는 문화예술기관을 대상으로 ‘역량강화 보조금’과 ‘매치펀딩 보조금’을 지원했다. 역량강화 보조금은 민간기금을 모금하기 위한 기관의 역량 개발을 보조해주기 위한 기금으로써, 문화예술기관이 목표한 기금을 유치하는 데 필요한 활동과 프로세스 등 내부 자원 개발에 투자할 수 있는 기금이다. 역량강화 보조금은 각 기관에서 신청한 전체 보조금, <표 1>의 30% 이상은 사용할 수 없으며, 신청된 총 보조금의 70% 이상이 1:1 매치펀딩으로써 기관에 돌아가게 된다.

 

‘역량강화 보조금’이 보조하는 활동은 크게 여섯 가지로 구성된다. 첫째, 이사진과 직원 및 자원봉사자를 위한 교육 및 전문성 개발. 둘째, 적절한 기증자 또는 후원자에 대한 데이터베이스 시스템 구축. 셋째, 디지털 및 기술 활용을 포함한 새로운 기부금 징수 메커니즘 구축. 넷째, 모금능력에 대한 투자. 다섯째, 연구에 대한 투자. 여섯째, 새로운 기금모금 활동 개발 등이 있다. 이와 같은 여섯 가지 활동 목록은 영국문화예술위원회 측에서 지시적인 의도로 작성한 목록이며, 소규모 문화예술기관은 이를 기반으로 특정 상황과 관련된 활동을 진행했다.

그 결과, 문화예술기관은 다음 〈표 2〉와 같이 ‘민간기금 모금 활동 발전의 3단계 과정’을 도출해 모금 활동이 실행됐다. 이는 전문적인 민간기금 모금 활동을 하기 위해 필요한 과정이며, 민간기금 모금을 위한 준비 상태를 보여주는 지표로써 작용할 수 있다. 민간기금 조달의 3단계 경험은 프로그램에 참여한 139개의 문화예술기관 중 93개의 기관이 완료한 3년 차 조사를 기반으로 한다. 9

대부분의 문화예술기관은 프로그램 초기 단계인 1단계에서 기관의 정체성 구축과 민간기금 모금을 위한 역량 강화 및 거버넌스 형성 등 내부적인 요인들에 초점을 맞췄다. 프로그램 시작 초기에는 문화예술기관의 많은 직원들이 민간기금을 조성해야 하는 이유에 대해 대부분 이해하지 못했다. 이에 문화예술기관의 고위 경영진과 기금 모금 팀은 실질적인 진전이 이루어지기 위해서는 조직 내에서 변화가 필요하다고 느꼈고, 기금 모금을 위한 활동의 필요성과 그 이유를 명확히 하기 위해 노력했다. 간단한 예시로는 문화예술기관 내에서 자체적인 발표를 진행해 민간기금 모금이 기관의 활동을 지속하기 위해 기관의 수익 흐름 내에서 어떤 중요한 요소인지 명확히 한 사례가 있다.

민간기금 모금 전략의 이유를 명확히 한 후, 조직 내에서 모금 문화를 함양할 수 있었으며 직원들은 모금 활동에 적극적인 태도를 갖게 됐다. 1단계 정체성과 역량 강화 및 거버넌스 형성 과정을 진행하면서 소규모 문화예술기관은 기관 내에서 형성되는 작은 도움들이 모두 기금 조성의 결과로 나타날 수 있음을 깨닫고 민간기금 모금에 대한 인식을 개선했다. 그 결과, 조직들은 기금 모금에 대한 책임을 단일 기금 모금자에 대한 책임보다는 모든 직원들에 걸쳐 분담하는 법을 배웠다. 이것은 조직 내에서 모금 문화를 확립하는 데 도움을 주었으며, 이는 성공적인 기금 모금을 위한 중요한 요소로 인식됐다. 10

기부자들에 대한 데이터 수집 시스템은 모금 활동을 위한 가장 기초적인 단계이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 기관이 프로그램 진행 전에는 이와 같은 시스템을 구축하지 않은 상태였다. 이에 프로그램에 참여한 문화예술기관은 기금 마련을 위한 인프라를 개선하고 기금 모금에 대한 기술과 지식의 결핍을 해소하기 위해 노력했다. 1단계의 모금 활동을 위한 과정에서는 데이터 수집 시스템 구축, 교육 및 컨설팅에 대한 투자, 조직 내 인식 개선, 고객관계관리(Customer Relationship Management, CRM) 11 시스템 구축, 멤버십 제도 개선 등이 이루어졌다.

 

특히, 프로그램 시작과 종료 사이 진행된 설문조사에서 가장 많은 변화가 있었던 활동은 데이터 수집 시스템 개선으로 프로그램 시작 시점 〈표 3〉의 내용과 같이 24%만이 형성하고 있었던 데이터 수집 시스템이 프로그램 종료 시에는 86%로 시작 시점보다 62% 증가했다. 12 이는 기부자에 대한 데이터 수집 시스템이 민간기금 모금을 위한 가장 기본적이고 중요한 시스템이라는 것을 시사한다.

2단계는 외부와의 의사소통과 민간기금 모금에 대한 연구로 외부적인 요인에 초점을 둔다. 전반적으로 외부와의 의사소통 및 연구 활동은 실제 프로그램 진행 중 2년과 3년 사이에 이루어졌으며, 대부분의 문화예술기관이 마케팅 활동에 집중했다. 1단계에서 실행된 기관 내 민간기금 모금에 대한 인식 개선은 자선단체라는 것에 대해 자신감을 갖고 도전적으로 외부와 소통할 수 있도록 했다. 2단계에서는 74%의 문화예술기관이 모금 활동을 지원하기 위해 마케팅 전략을 개선했다. 이 중 58%는 기존의 마케팅 전략을 수정했고 42%는 완전히 새로운 마케팅 전략을 수립했다. 13
마케팅 전략의 수립은 문화예술기관이 본 프로그램의 보조금을 활용해 모금 활동과 관련된 특정한 역량과 기술을 개발하는 것 외에 조직적 변혁을 제정하여 더 넓은 조직적 복원력을 개발할 수 있도록 지원하는 또 다른 방식을 제시한다. 이 외에도 2단계에서는 기관의 브랜드 및 포지셔닝 전략 강화, 모금 메시지를 커뮤니케이션 자료 또는 웹 페이지에 게시하는 활동 등을 진행했다.

 

3단계는 프로그램에 참여한 문화예술기관 대부분이 최종적으로 달성한 활동 단계이다. 〈표 4〉의 ‘3단계 모금 활동 변화 추이’와 같이 문화예술기관은 모금 활동의 마지막 단계로써 기부자와 직접적인 접촉을 위한 활동을 했으며, 협상을 통해 기금 마련의 범위를 확장해 나갔다. 3단계에서 가장 주목할 만한 것은 모금행사와 캠페인이 본 프로그램에 참여한 거의 모든 문화예술기관에 의해 조직됐다는 점이다. 프로그램 시작 시점에는 28%의 단체만이 모금행사를 개최했지만, 프로그램 종료 후에는 79%의 단체가 진행했다. 또한, 모금 캠페인은 33%에서 75%로, 크라우드 펀딩은 16%에서 46% 수치로 향상됐다. 14 이 외에도 최종적인 기금 모금 활동에는 기부자와의 협상 및 요청, 기부자 유치 전략 설계 및 수행 등과 같이 기부자와의 직접적인 상호작용이 이루어졌다.

실제로 프로그램에 참여했던 문화예술기관들이 민간기금 조달을 위한 활동 능력을 향상하기 위한 과정이 위와 같은 3단계의 경계로 뚜렷하게 나뉘지는 않는다. 그러나 대부분의 문화예술기관이 전반적으로 위와 같은 단계를 거쳐 민간기금 모금을 위한 능력을 발전시켰다. 문화예술기관은 ‘민간기금 모금 활동 3단계 과정’ 중 마지막 단계인 3단계에 도달했을 때에도 1단계와 2단계 활동은 계속 지속하고 있었다. 이는 민간기금 모금을 위한 노력이 일시적으로 끝나는 것이 아닌, 지속적인 노력을 통해 모금을 위한 문화를 형성해 나가야 한다는 것을 시사한다. 이러한 과정을 통해 약 70%의 문화예술기관이 프로그램 시작 시 스스로 설정했던 재정 목표를 달성하는 데 성공했으며, 영국문화예술위원회에 요청했던 모든 보조금을 지원받을 수 있었다.

본 프로그램에 참여한 소규모 문화예술기관은 모금 활동을 통해 기관에서 접근한 새로운 기부자들을 대상으로 수익을 창출했으며, 실제로 총 35,000명 이상의 신규 기부자들이 이 프로그램의 과정 동안 문화예술기관에 자선적인 기부 활동을 시작했다. 이는 소규모 문화예술기관이 다양한 소득 기반을 구축하기 위해 다방면으로 노력한 결과로써, 민간기금 모금의 경험이 매우 부족했던 기관이 새로운 기관 내 문화를 형성하고 새로운 기부자를 유치해 기부자의 범주를 확장시켰다는 점에서 의의가 있다.

 

2) 모금액 배수 지원

 

‘촉매: 발전’ 프로그램의 두 번째 운영 전략인 ‘매치펀딩 보조금’은 모금액을 배수로 지원해주는 시스템이다. 기부자가 기부할 수 있는 인센티브를 제공하기 위해 설계된 지원금이다. 이와 같은 보조금은 문화예술기관이 모금한 민간기금을 영국문화예술위원회에서 파운드화 기준으로 1:1 매치 시켜 기부금의 배액으로 돌려주는 것을 의미한다. 본 프로그램은 모금한 금액과 일치하는 자금을 역량강화 보조금과 함께 사용하는 것을 특징으로 하고 있다. 이 계획은 기관이 단순히 기존 자금원을 대체할 수 있도록 돕는 것뿐만 아니라 문화예술 분야에 추가 자금을 투입할 수 있도록 지원한다. 또한, 역량강화 보조금과 함께 사용됨으로써 기금 조성의 원천을 다양화할 수 있도록 지원하기 때문에 이러한 구조의 보조금 지원이 소규모 문화예술기관의 민간기금 모금에 매우 유용한 것으로 보인다.

기부금과 일치하는 기금을 지원하는 매치펀딩 보조금은 개인 기부자들에게 큰 인센티브가 되었다. 프로그램에 참여한 기관들은 매치펀딩을 통한 자금을 창출하기 위해 웹 사이트, 소셜 미디어, 뉴스레터를 통해 많은 대중들에게 매치펀딩에 대해 노출시켰고, 기존 기부자와의 대화에서도 기부되는 모든 금액은 영국문화예술위원회의 지원을 통해 2배가 되어 기관으로 돌아온다는 것을 명시했다. 이에 많은 개인 기부자들은 투자를 결심하는 데 동기부여가 된 것으로 보인다. 물론 이는 민간기금 모금을 위한 일련의 프로세스들이 진행된 후 최종 단계에서 진행된 활동이다.

그 결과로써 실제 본 프로그램이 종료된 후, 문화예술기관은 개인기부 대상의 수가 거의 두 배가 되었다. 15 많은 문화예술기관은 행사를 조직하거나 지원이 필요한 이유를 설명해 개인 기부자로부터 재정적인 지원을 받을 수 있었다. 문화예술기관에 기부한 개인들은 주로 낮은 수준의 기부자들로 기부금이 일반적으로 1파운드(한화 약 1,560원)에서 50파운드(한화 약 7만 8,000원) 사이인 개인들이었다. 16 이러한 개인 기부자 중 몇몇은 이미 문화예술기관과 관계를 맺고 있던 상태였다. 그러나 이들은 프로그램 진행 이전까지 문화예술기관으로부터 모금 활동을 지지해 달라는 요청을 받은 적은 없었다. 이러한 잠재적 기부자의 유치는 프로그램이 기부자의 범주를 넓히는 데 비교적 성공적인 역할을 한 것으로 보인다.

이에 반해, 가장 모금하기 어려운 소득 범주로 꼽혔던 기업소득은 프로그램 시작 시기에 기업소득을 목표로 삼았다고 보고한 문화예술기관이 66%에 가까웠다. 그러나 기업을 대상으로 한 민간기금 모금은 수익률 1% 증가하는 데 그쳤다. 17 또한, 기업소득을 통한 자금을 조달하는 데 성공한 문화예술기관은 일반적으로 기존 사업과의 관계를 맺고 있었다. 이에 대해서는 개인이 기관에 기부할 때 가질 수 있는 인센티브가 매치펀딩이었던 것처럼 기업 차원에서도 미술관에 기부해야 할 서사를 구축해 접근하는 방식이 필요하다고 보인다.

위의 〈표 5〉는 ‘촉매: 발전’ 프로그램 보조금 조성 및 지원 내역이다. 프로그램의 전체 보조금은 17,356,279파운드(한화 약 258억 3,343만 원)이며, 역량강화 보조금으로 5,038,241파운드(한화 약 74억 9,901만 원)가 지원되었다. 매치펀딩 보조금으로 지원할 수 있었던 보조금은 12,318,038파운드(한화 약 183억 3,441만 원)이며, 실제로 문화예술기관 지원받은 보조금은 매치펀딩 보조금 전체의 90%인 11,080,903파운드(한화 약 164억 9,181만 원)를 지급받을 수 있었다. 이는 본 프로그램이 민간기금 모금의 경험이 부족한 문화예술단체를 대상으로 고안됐다는 점을 고려했을 때, 새로운 기부자 유치는 물론이며 유의미한 금액을 모금했다는 점에서 매우 성공적으로 평가될 수 있는 수치이다.

 

3. ‘촉매: 발전’ 프로그램 민간기금 모금 방법

 

영국문화예술위원회는 자체적인 사례 연구 자료로 〈표 6〉의 7개 기관을 선정해 간단한 보고서와 인터뷰 영상을 제작했다. 시각예술·문학 분야 2관, 무용·음악·복합예술 분야 각 1관이 선정되어 사례 연구 자료가 발행됐다. 선정된 7개의 문화예술기관의 민간기금 모금 방법은 모금행사 개최와 네트워킹 확장의 사례로 나누어 볼 수 있다. 선정된 기관들의 모금행사 개최와 네트워킹 확장에 대한 활동은 데이터수집 시스템, 교육 및 컨설팅, 조직 내 인식 개선, CRM 시스템 구축, 효과적인 멤버십 체계 구축 등 일련의 활동들이 진행된 후 단계적인 발전에 의해 최종적인 활동으로써 일어났다.

1) 모금행사 개최

소규모 문화예술기관은 모금행사 개최를 통해 가장 효과적인 민간기금 모금 활동의 성과를 도출했다. 2장의 ‘3단계 모금 활동 변화 추이’에서 확인할 수 있듯, 모금행사를 진행한 기관은 프로그램 시작 시점 28%에서 종료 시점 79%까지 증가했다. 모금 활동에 대한 연구 자료로는 도시의 시(Poet in the city), 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust) 기관의 사례가 있다. 본 논문에서는 시각예술 분야의 아스펙스 비주얼 아트 트러스트의 사례를 중심으로 모금행사 개최를 통한 민간기금 모금 방법에 대해 연구했다.

아스펙스 비주얼 아트 트러스트(이하 아스펙스)는 지역 예술가와 학교를 대상으로 창의적 예술 활동을 장려하고 참여할 수 있도록 지원하는 것을 목표로 하는 미술관이다. 아스펙스는 이와 같은 목표 아래 경영 초기부터 수많은 작가를 지원하고 다양한 전시회를 개최했으며, 공공 행사를 진행해 포츠머스 현대 미술계를 발전시키는 데 큰 역할을 했다. 18 그러나 미술관이 설립된 이후 시대가 변하면서 아스펙스는 지속적인 작가 지원과 전시회 개최를 위해 재정적인 측면에서 미술관 운영 방안의 변화가 필요하다고 인식했다.

민간기금 모금을 통한 재정 문제 해결은 그간 미술관이 진행한 예술가 지원과 전시 큐레이팅 활동만큼이나 중요한 문제가 됐으며, 아스펙스는 본 프로그램 이전에 모금행사를 개최한 경험이 있었으나 좋은 성과를 거두지 못했다. 이에 아스펙스의 경영팀은 이전의 기금 모금의 경험을 바탕으로 민간기금 모금을 기관의 전략으로써 통합했으며, 기존보다 더 과감한 접근법을 고안했다. 이 과정에서 아스펙스는 민간기금 모금을 미술관 문화의 한 부분으로 만드는 것을 목표로 했다.

위의 〈표 7〉은 마케팅 및 커뮤니케이션 관리자 영입과 그로 인한 성과, 기대효과까지 일련의 과정을 나타낸 것이다. 아스펙스는 대중들에게 미술관이 민간으로부터 자선기금을 받을 자격이 충분하다는 확신이 필요하다고 느꼈고, 자선단체로서의 정체성을 확실히 하기 위해 미술관 임무와 목표를 기존보다 더 정확하게 표현할 수 있는 마케팅 및 커뮤니케이션 관리자를 영입했다. 마케팅 및 커뮤니케이션 관리자는 아스펙스가 예술가와 관객, 그리고 공동체에 제공할 수 있는 사회적 역할과 그로 인해 발생할 수 있는 긍정적인 영향에 대해 명확히 했다. 미술관의 정체성을 확립하는 것은 민간기금 유치에 대한 자신감과 확신을 불러왔고, 직원들의 인식과 태도를 변화 시켜 곧 모금 활동의 실천으로 발전됐다. 또한, 아스펙스는 전문가를 영입해 기관 내 일련의 변화들이 도출했으며, 민간기금 모금 활동을 미술관 문화의 한 부분으로 만들 수 있었다.

이와 같은 민간기금 모금에 대한 정당성을 기반으로 아스펙스는 현대 미술품 경매 전시인 〈35 & Counting〉을 개최했다. 19
기존의 기부자들에게 미술관의 소식을 전해 소통하는 것은 물론이며, 과거 미술관이 지원했던 예술가들에게도 연락해 경매에 출품할 작품을 기부해 달라고 부탁하기도 했다. 미술관 측에서 자선모금 지원을 요청하는 것은 지난 40년간 아스펙스가 고수해온 정신 20
에 부합하지 않는 부분이 있다. 그러나 아스펙스의 디렉터인 조앤 부쉬넬(Joanne Bushnell)은 아스펙스가 예술가들에게 작품 기부를 요청하는 것에 대해 당위성을 부여해 자선모금의 한계점을 극복하는 데 도움을 줬다.

“우리는 예술가를 지원하기 위해 존재하는 것이지, 예술가가 우리를 지원하지는 않았다. 하지만, 나는 아스펙스가 38년 넘게 예술가를 지원한 경력이 있고, 그들 중 일부는 전문적으로 성장하여 아스펙스를 지원할 수 있는 위치에 있다고 생각한다.” 21

아스펙스의 현대 미술품 경매에 작품 기부를 요청받은 모든 예술가는 〈35 & Counting〉 전시 및 행사에 참여했고, 몇몇 예술가들은 경매를 위해 새로운 작품을 제작하기도 했다. 아스펙스는 본 경매 행사를 통해 15,000파운드(한화 약 2,255만 7,000원)의 민간기금을 모금할 수 있었다. 22
물론 아스펙스가 경매 행사를 통해 이처럼 유의미한 금액을 모금한 것은 미술관의 궁극적인 목표였을 것이며, ‘촉매: 발전’ 프로그램의 긍정적인 성과이다. 그러나 아스펙스가 프로그램에 참여함으로써 얻을 수 있었던 가장 큰 의의는 이런 유의미한 금액뿐만 아니라, 마케팅 및 커뮤니케이션 관리자를 영입해 민간으로부터 자금을 조달하면서 모금에 대한 설득력 있는 서사를 만들었다는 점이다. 또한, 아스펙스는 이와 같은 과정을 통해 기존의 기부자들과의 관계를 심화시켰으며, 동시에 새로운 기부자들과의 관계까지 형성할 수 있었다.

 

2) 네트워킹 확장

 

본 프로그램에 참여한 문화예술기관들이 자금 조달 전략을 통해 마련한 기반 작업은 그들의 미션과 비전, 사업 계획을 수정하면서 조직적 변화로 이어졌다. 구체적 전략의 수립은 기관 전체 직원들의 기금 모금에 대한 인식 변화부터 시작해 태도까지 변화시켰다. 프로그램 보조금으로 실시된 기금 모금의 중요성에 대한 교육은 기부자의 동기에 대한 이해도를 향상시켰으며, 기금 모금에 대한 직원들의 인식을 개선할 수 있었다. 기금 모금에 대한 지식의 축적은 직원들의 자신감을 향상시켰고, 이로 인해 기금 요청에 있어 능동적인 태도를 갖게 했다. 대부분의 직원은 기금 모금에 대한 신뢰도를 제고하며 능동적인 태도로 지원이 필요한 자선단체임을 당당하게 얘기할 수 있게 됐다. 이러한 직원들의 변화된 태도는 문화예술기관과 기부자의 관계 개선의 결과로 이어졌다.

네트워킹 확장에 대한 연구 자료로는 복합예술 분야의 제트아트(Z-Arts(Zion Arts centre))와 시각예술 분야의 서퍽 아트링크(Suffolk Artlink)의 사례가 있다. 맨체스터 훌메(Manchester Hulme)의 유일한 어린이와 가족을 위한 문화예술기관인 제트 아트는 네트워크 확장을 통해 민간기금 모금의 성공적인 결과를 달성했다. 23 제트 아트는 230석 규모의 극장과 갤러리, 음악실, 댄스 스튜디오, 그리고 13세까지의 어린이들을 위한 주간 수업을 제공하면서 지역의 창의적 허브로서 입지를 굳혔으며, 최근 몇 년 동안 제트 아트는 맨체스터 시의회(Manchester City Council)와 그레이터 맨체스터 연합 기관(Greater Manchester Combined Authority)으로부터 공공 자금을 끌어모아 사업을 추진했다. 또한, 영국문화예술위원회의 ‘예술 위원회 2018-22 포트폴리오(Arts Council 2018-22 National Portfolio)’ 24 프로그램에 선정되어 잉글랜드 북부에 어린이 극장을 제공하는 ‘빅 이미지네이션(Big Imaginations)’ 25 프로그램은 현재 22개의 도시 26에서 운영되고 있다.

위와 같은 제트 아트의 사업 확장은 미술관의 발전에 있어 매우 긍정적인 영향을 미쳤다. 그러나 이는 동시에 추가적인 재정 압박을 의미하기도 한다. 이러한 상황에서 제트 아트는 공적 자금을 보완하기 위해 추가적인 민간기금 조달 방법을 모색해왔으며, 제트 아트는 이러한 새로운 도전을 ‘촉매: 발전’ 프로그램을 통해 실현했다. 제트 아트는 재단에서 보조금을 신청한 경험이 많았지만, 민간으로부터 기금을 마련하는 것은 새로운 경험이었으며 도전이었다. 프로그램에 지원하기 위해 자금 조달 계획을 연구하면서 개인과 기업의 기부를 최대한 효과적으로 유치하기 위해서는 새로운 기술이 필요하다는 사실을 깨닫고 ‘촉매: 발전’ 프로그램 보조금의 일부를 사용하여 비즈니스적 관계 구축에 중점을 둔 개발 관리자 젬마 루케(Gemma Rooke)를 고용했다. 민간기금 조달을 위한 직원을 채용한 것은 단순한 방법일지 모르지만, 미술관 운영에 큰 영향을 미쳤다. 젬마는 “기회를 잡고 기회를 달라는 것이 전부였다. 나는 획기적인 일을 하고 있지 않다. 하지만 전에는 아무도 구현하지 않았던 일을 하는 것이다.” 27라고 이야기한다.

제트 아트의 CEO는 기금 모금을 전문적으로 관리하는 직원을 채용함으로써 기관의 장기적인 발전을 위한 전략에 집중할 수 있게 됐다. 또한, 보조금의 일부는 직원 교육 기금으로 발전 시켜 자금 지원 애플리케이션 작성 기술을 개발하고, 기금을 요청할 때 사용할 수 있는 새로운 고품질의 마케팅 자료를 제작하도록 했다. 기금 모금에 있어 더욱더 전략적이고 조직적인 접근 방식을 취함으로써 미술관은 기관 내 모든 직원들의 능력을 최대한 활용해 미술관의 민간기금 모금을 위한 능력을 극대화할 수 있었던 것으로 보인다.

젬마가 제트 아트의 민간기금 모금을 위해 다방면으로 노력을 했지만, 그중에서도 가장 성과가 좋았던 것은 네트워킹의 확장이었다. 현지 건설사 레나커 빌드(Renaker Build)는 개인 자격으로 문화예술기관에 기부하기를 열망하고 있었다. 젬마는 레나커가 지원할 수 있는 미술관의 특정 프로젝트의 소개와 함께 레나커의 지원이 기관에 기여할 수 있는 구체적인 영향에 관해 설명했다. 이러한 방식으로 제트 아트와 레나커의 파트너십이 형성되었으며, 그로 인해 제트 아트 역사상 가장 큰 기업 기부금을 받음으로써 제트 아트의 ‘촉매: 발전’ 프로그램의 초기에 설정된 목표 기대치를 능가할 수 있었다.

레나커의 지속적인 기부를 통해 제트 아트는 극장의 전 좌석을 교체하는 등 제트 아트와 레나커의 관계는 계속해서 유지되고 있다. 제트 아트는 앞으로 맨체스터와 북서부 전역의 어린이들에게 최고의 극장과 예술을 더 많이 지원할 수 있도록 그들의 이번 성공을 기반으로 기업들과 더 깊은 관계를 형성하고자 한다. 제트 아트가 레나커와의 새로운 관계 형성은 또 다른 기부자를 찾고 관계를 발전시키는 데 중요한 역할을 했다.

민간기금 모금을 위한 네트워킹 확장에서는 이사회의 참여도 중요한 요소이다. ‘촉매: 발전’ 프로그램은 많은 문화예술기관이 자금 조달을 위해 이사회 차원에서 기금 모금에 대한 논의를 용이하게 할 수 있도록 노력했다. 이러한 논의는 대부분 긍정적인 결과로 이어졌으며, 3년 차 조사에 응답한 83%의 문화예술기관은 이사회가 민간기금 모금에 관여하고 있다고 했다. 그러나 이사회의 50% 정도는 여전히 전혀 참여하지 않고 있으며, 이와 같은 현상은 프로그램에 지원한 많은 문화예술기관이 공통으로 직면한 어려움이었다.

이와 같은 현상의 원인에는 기금 모금 계획에 대한 지식이나 이해 부족, 이사회가 기관에 기부하도록 설득하는 데 있어서의 어려움, 돈을 요구하는 것에 대한 거부감, 이사회의 책임 일부로써 기금 모금을 받아들이기를 꺼림, 기금 모금 능력을 갖춘 이사들을 끌어들이기 어려움 등이 이사회 참여의 한계점으로 나타났다. 이에 문화예술기관은 이사회의 사명에 대한 주인 의식을 부여하고, 기관의 목표를 달성하는 데 있어 모금의 역할을 보여줌으로써 이사회의 지원을 발전시킬 수 있었다. 프로그램이 진행되면서 더 많은 이사진들이 기관에 정기적으로 기부하기 시작했으며, 기관은 이사회 임원들의 네트워킹을 통해 잠재적 기부자들의 연락처를 받고 접촉할 수 있었다.

대중과의 네트워킹을 확장한 사례인 서퍽 아트링크(Suffolk Artlink)는 영국 동부 전역의 병원과 학교 및 커뮤니티 센터에서 활동하는 자선 예술 단체이다. 28
서퍽 아트링크는 사회적 약자를 대상으로 예술이 제공할 수 있는 모든 사회적, 교육적 혜택을 제공하기 위해 활동한다. 이를 실현하기 위해서는 대중의 도움이 필요했다. 기관을 운영하기 위한 자금 마련은 서퍽 아트링크의 기관 운영에서 항상 중요한 활동이었기 때문에 서퍽 아트링크가 ‘촉매: 발전’ 프로그램에 참여하는 것은 자연스러운 현상이었다.

‘촉매: 발전’ 프로그램을 통해 서퍽 아트링크는 기존의 민간기금 모금을 위한 기관의 접근 방식에 대해 다시 되돌아보는 기회를 가졌다. 기존 자금 마련 방식에 대한 재평가 결과, 서퍽 아트링크의 가장 큰 문제점은 공개 프로필의 부재였다. 기관의 정체성을 명확하게 드러낼 장소가 없었기 때문에 그들의 활동은 잘 알려지지 않았다. 때로는 서퍽 아트링크의 프로그램에 참여하는 참가자들조차도 해당 기관이 무엇을 하는 곳인지 정확히 알지 못하는 경우도 많았다. 이것이 서퍽 아트링크의 가장 큰 문제였으며, 동시에 프로그램 참여를 통해 해결한 가장 중요한 사안이다.

서퍽 아트링크는 기관의 정체성과 대중적 이미지 형성이 가장 중요한 과제라는 것을 깨닫고 ‘촉매: 발전’ 프로그램 보조금의 일부를 새로운 커뮤니케이션 및 개발 관리자를 채용을 위해 투자했다. 이것은 서퍽 아트링크의 정체성과 목표를 명확히 하는 데 도움이 되었고 온라인에서도 서퍽 아트링크의 존재가 많은 대중들에게 노출될 수 있는 토대를 마련했다. 이로 인해 서퍽 아트링크는 소셜 미디어, 블로그, 디지털 마케팅을 통해 그 어느 때보다 효과적으로 기관의 이야기를 전달할 수 있었다.

새로운 커뮤니케이션 전략에서 나온 간단하고 분명한 메시지로 인해 기관은 자선 활동에 대한 자신감이 높아졌고, 기부자에게 다가갈 때 그 어느 때보다 더 큰 힘을 갖게 되었다. 서퍽 아트링크의 사례는 ‘촉매: 발전’ 프로그램의 기금 모금에서 가장 중요한 측면 중 하나를 강조한다. 그것은 문화예술기관이 모금 활동에 대한 이야기를 당당하고 힘 있게 말할 수 있을 때 가장 잘 작동한다는 것이다. 기관이 어떤 활동을 하며, 그러한 활동을 하는 취지가 무엇인지 아는 것은 민간 기부자를 유입하기 위한 가장 중요한 단계 중 하나이다. 또한, 기부자들의 자선적인 기부가 사회를 어떻게 변화시킬 수 있는지를 명확히 나타냈을 때 기부를 촉진할 수 있었다.

이처럼 기금 모금을 위한 네트워킹 확장을 위해서는 명확하고 독특한 포지션과 강력한 지원 사례를 형성해 기금 모금을 주장해야 한다. 그 후, 견고한 거버넌스 시스템과 이사회의 지원, 모금문화 및 공감대 형성 등을 통한 내부 문화를 개선해야 하며, 마지막 단계에서 외부와의 소통을 위한 마케팅에 집중해야 하는 것으로 나타난다. 아래의 〈표 8〉에서 나타나는 것과 같이 문화예술기관은 정체성을 형성하고 기업가적인 태도로 기부자와의 관계를 유도해야 한다.

 
 

4. 맺음말

 

본 연구는 소규모 문화예술기관이 민간기금 모금을 통해 지속할 수 있고 탄력적인 운영을 할 수 있도록 지원하는 ‘촉매: 발전’ 프로그램의 운영 전략과 민간기금 모금 방법을 시각예술 분야의 소규모 문화예술기관 사례를 중심으로 살펴봤다. ‘촉매: 발전’ 프로그램의 결과로 나타난 가장 중요한 사항들은 크게 다섯 가지로 구성된다. 첫째, 명확하고 현실적인 목표를 설정함으로써 문화예술기관의 자금 조달 전략 개선. 둘째, 자금 조달 능력을 향상시켜 광범위하고 다양한 자금 조달 활동 지원. 셋째, 직원과 이사회의 참여를 포함해 기관 전체에 걸친 기금 모금에 대한 공동 책임 의식 함양. 넷째, 기관의 자선 목적을 명확히 함으로써 확신을 갖고 소통하는 것을 통해 모금을 위한 올바른 메시지를 찾고 잘 설득할 수 있는 능력 개발. 다섯째, 기금 조달 프로세스에 대한 인식 향상 및 다양한 기금 조달 방식에 대한 신뢰도 증대이다.

문화예술기관 내부 전체에 걸쳐 모금 문화를 정착시키기 위해 자금 조달 전략을 구축하고 상세 모금 계획을 설계하는 것은 기금 모금을 위한 가장 기본적인 준비 사항이다. 왜냐하면, 이를 통해 문화예술기관은 일반 대중들과 기관의 잠재적 기부자들에게 자선 단체임을 분명하게 말할 수 있기 때문이다. 그 다음으로 이러한 전략과 계획을 전 직원이 함께 공유하며 기금 모금을 위해 노력하는 것이 모금을 성공적으로 유치하기 위한 중요한 요소인 것으로 나타난다. 또한, 문화예술기관 내에서의 조직적 태도 개선은 민간기금 모금에 대한 직원들의 인식을 ‘공유된 책임’으로 발전 시켜 기금 모금에 있어 능동적인 태도를 갖게 했다.

또한, 기금 모금을 위해 기관은 기부자에 대한 데이터 수집 시스템 구축, 교육 및 컨설팅 진행, 조직 내 인식 개선, CRM 시스템 구축, 멤버십 체계 구축 등 일련의 시스템들을 개선하기 위해 지속해서 노력해야 한다. 기금 모금을 위한 기본적인 프로세스가 모두 구축되었을 때, 마지막 단계에서 모금행사 및 캠페인, 기부자와의 직접적인 접촉을 통한 기금 모금을 진행할 수 있다. 모금행사를 성공적으로 개최하기 위해서는 기부에 대한 동기가 충분해야 한다. 그러기 위해서는 아스펙스의 사례와 같이 기관은 지역사회의 문화 발전을 위해 꾸준히 노력하고, 그에 대한 성과를 가져야 한다. 즉, 문화예술기관이 사회문화적 역할을 잘 수행하고 있을 때, 기금 모금이 이루어질 수 있다.

2020년 3월부터 현재 2021년 7월까지 지속되고 있는 코로나바이러스감염증-19로 인해 감소하게 된 관람료 수입은 국내 소규모 문화예술기관의 심각한 재정난을 가져왔다. 온라인으로 많은 것들이 옮겨가고 있는 팬데믹 상황에서 소규모 문화예술기관은 적극적으로 사적 소득을 유치하기 위해 노력해야 하는 상황이 도래했으며, 효과적으로 기금을 모금할 수 있는 방법을 연구해 탄력적인 기관 운영을 위해 노력해야 한다. 또한, 단기적으로 기금을 유치하는 것에서 더 나아가 소액의 기금일지라도 지속 가능한 자금을 조달할 수 있도록 민간기금 마련을 위한 기반을 체계적으로 구축해야 한다. 본 연구를 통해 국내 문화예술기관의 자생적 운영을 위해 민간기금 모금을 기반으로 하는 자금 조달 전략의 필요성이 논의되기를 희망한다.

 
참고문헌
 

 BOP Consulting, Catalyst Stories Case studies from the Catalyst and Catalyst: Evolve programme evaluations, pp.1-56, Arts Council England, 2020

 BOP Consulting, Evaluation of Catalyst: Evolve Final Report, Executive Summary, pp.1-11, Arts Council England, 2020

 BOP Consulting, Evaluation of Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, pp.1-50,Arts Council England, 2020

 Cynthia M. Gibson, Beyond fundraising: what does it mean to build a culture of philanthropy?, Evelyn & Walter Haas Jr Fund, 2013

 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust) 공식 홈페이지: www.aspex.org.uk/about/our-ethos/

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 공식 홈페이지: www.artscouncil.org.uk

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 서퍽 아트링크(Suffolk Artlink) 사례 연구 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/they-can%E2%80%99t-give-you-money-if-they-don%E2%80%99t-know-you-exist

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 도시의 시인(Poet in the City) 사례 연구 자료: https://www.youtube.com/watch?v=pwun2eIE6Ok

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 맨체스터 재즈 패스티벌(Manchester Jazz Festival) 사례 연구 자료: https://www.youtube.com/watch?v=y3k7tFnKyNo

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust) 사례 연구 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/asking

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 이스트 런던 댄스(East London Dance) 사례 연구 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/standing-out-crowd

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 웨스트 미들랜드 글쓰기(Writing West Midlands) 사례 연구 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/why-confidence-key-fundraising

 영국문화예술위원회(Arts Council England) 제트 아트(Z-Arts) 사례 연구 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/building-your-board

 제트 아트(Z-Arts) 공식 홈페이지: www.z-arts.org/

 
 
[Abstract] A study of the Arts Council England’s ‘Catalyst: Evolve’ program – focused on the fundraising method of small cutural and artistic institutions
 

Arts Council England is a national development organization for digital, cultural, media and sports departments, and Arts Council England’s ‘Catalyst: Evolve’ program is designed for small cultural and artistic institutions that have been small and inexperienced in raising private funds. The program aims to build expertise by supporting the ultimate development of technology and capabilities for raising private funds and to increase private income for the active business of institutions.

The ‘Catalyst: Evolve’ program was based on the “Catalyst Arts” program, which ran between 2012 and 2015, and lasted for three years from July 2016 to September 2019. Both programs operated as part of the Arts Council England policy to help develop a mix of economic models in the cultural and artistic sectors based on public funds, earned income and private income.

Culture and arts institutions are making various social contributions, including expanding opportunities for the public to experience culture and art and supporting active activities of artists. However, cultural and artistic institutions with non-profit characteristics continue to suffer financial difficulties because of their strong charitable tendencies. In particular, among cultural and artistic institutions, small cultural and artistic institutions have limitations in generating their own income except for the support of public funds. In order to solve such financial problems of small cultural and artistic institutions, it is necessary to seek various ways to generate new income. In this paper, we studied how to raise private funds for Arts Council England’s ‘Catalyst: Evolve’ program as a way to generate new income.

The purpose of this paper is to analyze the operational strategies of Arts Council England’s ‘Catalyst: Evolve’ program and the successful private fundraising methods based on the examples of institutions participating in the ‘Catalyst: Evolve’ program. Raising funds through private fundraising is never a complete solution to the shortage of funds for cultural and artistic institutions. However, this can play an important role in reducing institutional financial risk and increasing resilience through diversification of income.

The small cultural and artistic institutions that participated in the program were able to form a foundation for raising private funds and further develop the fund to help boost the cultural and artistic activities of the community by receiving full funding from the British Council for Culture and Arts.

The research methods in this paper are based on case studies published by Arts Council England, homepage materials, and three years of report and survey data published by BOP Consulting commissioned to evaluate this programme by the British Council for Culture and Arts.

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Notes:

  1. 경희대학교 일반대학원 미술학과 미술평론경영 전공 석사 3기
  2. * 석사 3기
    본 프로그램의 소규모 문화예술기관은 네 가지의 자격 요건을 갖추어야 한다. 첫째, 등록된 자선단체 또는 지역사회 이익을 추구하는 회사이며 개인·신탁·재단·기업 중 적어도 하나로부터 새로운 모금소득을 보여줄 수 있는 문화예술 단체를 대상으로 한다. 둘째, 영국문화예술위원회의 촉매(Catalyst) 프로그램의 역량 구축 컨소시엄의 일원으로서 지원을 받은 문화예술기관을 대상으로 한다. 셋째, 협력업체가 함께 신청하는 것은 환영하지만, 명확한 선임 지원자가 있어야 하며, 관련된 모든 기관은 자선단체 또는 지역사회 이익을 위한 회사로 등록되어야 한다. 또한, 파트너 관계 계약은 신청 시점에 이루어져야 한다. 넷째, 신청 기관은 본 프로그램에 대한 기금을 예술 보조금과 같은 다른 영국문화예술위원회 프로그램에 신청해서는 안 된다. 영국문화예술위원회에서 문화예술기관을 ‘소규모’로 구분하기 위한 정확한 기준을 공개하지 않았다. 그러나 자격 검사와 신청서 양식의 ‘브리핑’, ‘활동의 거버넌스 및 관리’, ‘재정적 생존력’ 등에 대한 정보, 기관에서 제출한 지난 2년간의 재무제표 등을 통해 소규모 문화예술귀관으로써의 신청 자격을 검토한 것으로 확인된다.
  3. 본 프로그램에서 사적소득은 개인, 신탁, 재단, 기업으로부터의 자선기부, 기업후원 등을 포함한다. 근로소득, 기타 공적자금, 현물지원, 주식증여(현금으로 환산하지 않는 경우), 대학소득은 사적소득으로 인정하지 않아, 본 프로그램의 매치펀딩에 부합하지 않는다.
  4. 공공기금은 영국문화예술위원회, DCMS, 기타 정부 부처, 지방 정부 기관 및 공공 보조금과 복권기금을 포함한 공공기관의 모든 보조금을 포함한다.
  5. 근로소득은 티켓 판매를 포함한 문화예술단체 자체의 상업활동을 통해 창출되는 소득을 포함한다.
  6. 사적소득은 사적 자원이 자발적 부문에 기여하는 모든 수입을 포함한다. 본 연구의 맥락 안에서 민간기금은 개인, 신탁 및 재단, 그리고 기업이 기부한 자선 사업과 후원 자금 모두를 포함한다.
  7. 영국문화예술위원회의 전략기금 정보 2015-18은 다섯 가지의 목표를 갖는다. 첫째, 예술·박물관·도서관의 우수성을 번창시키기 위해 노력한다. 둘째, 모든 사람에게 예술·박물관·도서관에서 경험하고 영감 받을 기회를 제공한다. 셋째, 예술·박물관·도서관의 탄력적이고 지속 가능한 운영을 지원한다. 넷째, 예술·박물관·도서관 분야의 리더십을 위해 다양하고 적절하게 숙련된 인력을 육성한다. 다섯째, 모든 어린이와 젊은이들에게 예술·박물관·도서관의 풍요로움을 경험할 기회를 제공한다. 본 프로그램은 3번째 목표에 대한 사업이며, 수익원을 다양화하여 기관이 탄력적으로 성장할 수 있도록 지원하고자 하는 포부를 갖는다.
  8. BOP 컨설팅(BOP Consulting)은 문화와 창조경제를 전문으로 하는 국제 컨설팅 회사이며, 35개 이상의 도시가 참여하는 국제 네트워크인 세계도시문화포럼(WCCF)을 소집한다.
  9. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, pp.1-49, Arts Council England, 2020
  10. Cynthia M. Gibson, Beyond fundraising: what does it mean to build a culture of philanthropy?, Evelyn & Walter Haas Jr Fund, p.32, 2013
  11. 고객관계관리(customer relationship management, CRM)는 데이터베이스 마케팅(DB marketing)으로 고객 수익성을 우선하여 콜센터, 캠페인 관리도구와의 결합을 통해 고객 정보를 적극적으로 활용하여, 기업 내 사고를 바꾸자는 업무재설계(Business process reengineering, BPR)적인 성격이 내포되어 있다. 기업의 고객과 관련된 내외부 자료를 이용하자는 측면은 데이터베이스 마케팅과 성격이 같다고 할 수 있다. 그러나 CRM의 경우 고객의 정보를 취할 수 있는 방법, 즉 고객 접점이 데이터베이스 마케팅에 비해 훨씬 더 다양하고, 이 다양한 정보의 취득을 전사적으로 행한다는 것이다.
  12. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, p.11, Arts Council England, 2020
  13. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, p.13, Arts Council England, 2020
  14. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, p.14, Arts Council England, 2020
  15. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, p.15, Arts Council England, 2020
  16. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, P.15, Arts Council England, 2020
  17. BOP Consulting, Catalyst: Evolve Year 3 Draft Final Report, P.19, Arts Council England, 2020
  18. 국제적으로 호평을 받는 모나 하툼(Mona Hatoum, 1952- ), 리처드 윌슨(Richard Wilson, 1936- ), 수잔 콜리스(Susan Collis, 1956- )는 경력 초기 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust)의 지원을 받았다.
  19. 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust): www.aspex.org.uk/news/posts/35-counting-auction-now-live
  20. 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust)는 지난 40년 동안 신진 아티스트를 지원하고 창작 과정을 대중들에게 공개하는 것을 사명으로 여겨왔다. www.portsmouth.co.uk
  21. 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust)의 디렉터인 조앤 부쉬넬(Joanne Bushnell)의 인터뷰 내용: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/asking
  22. 아스펙스 비주얼 아트 트러스트(Aspex Visual Arts Trust): www.aspex.org.uk/news/posts/35-counting-auction-now-live
  23. 제트 아트(Z-Arts): www.z-arts.org/
  24. 예술 위원회 2018-22 포트폴리오(Arts Council 2018-22 National Portfolio)는 영국문화예술위원회(Arts Council England)와 NPO(National Portfolio Organizations)에서 문화예술기관의 운영과 발전을 위해 진행한 자금 지원 프로그램이다.
  25. 제트-아트(Z-Arts)의 빅 이미지네이션(Big Imaginations) 프로그램은 어린이와 청소년 및 그 가족들에게 영감을 주는 연극과 예술 분야의 프로그램을 계획하고 의뢰함으로써 모든 사람이 다양한 방식으로 세상을 바라볼 수 있도록 장려한다.
  26. 체셔(Cheshire), 컴브리아(Cumbria), 맨체스터(Greater Manchester), 란카셔(Lancashire), 머지사이드 주(Merseyside), 사우스요크셔 주(South Yorkshire), 웨스트요크셔 주(West Yorkshire) 등의 지역에서 운영되고 있다.
  27. 제트 아트((Z-Arts)의 개발 관리자 젬마 루케(Gemma Rooke) 인터뷰 자료: https://www.artscouncil.org.uk/case-studies/building-your-board
  28. 서퍽 아트링크(Suffolk Artlink): https://www.suffolkartlink.org.uk/